人材紹介業務のFAQ
【STEP1.企業への初回アプローチ】
-
Q
-
営業店への展開方法について、現実的で効果的な方法があれば教えてください。
-
代表的な進め方として以下のとおりです。
①特定の営業店に絞って試験的な運用をしてみる -
理解のある営業店や地方都市エリアにある営業店と個別に連携し、丁寧に案内・進め方調整する
⇒実際に複数の取引先へ案内を重ね結果を検証する。
-
②①で得た進め方を他店に展開する
-
支店長会議等で支店長へ案内して理解を統一しつつ協力を促していく。その際、必ず対象企業の目安も案内する。（一挙に多くのトスアップが上がっても対応できない、または人材支援として適切でない現実的でないトスアップがあがってくるのを防ぐため）
-
③定期的に営業店に活動内容やケーススタディを共有していく
-
定期的（月次）に営業店向けにメール等で人材案件の活動実績を報告し、具体的な行動の仕方、案内の仕方の事例を共有していく。
⇒それを受けて営業店に随時模倣してもらう。 -
上記は、あくまで現実的な進め方の一例です、各行での現時点の体制や状況にもよって、進め方の改善を重ねていくことが重要です。
-
Q
-
営業店へ案内を出しましたが中々トスアップがあがってきません。
どんな原因と対策が考えられるでしょうか？
-
■原因①トスアップすべき内容や意図・重要性が営業店に理解されていない場合
-
→ 通達、支店長会議はじめ複数のチャネルを活用して人材紹介事業の目的と進め方を繰り返し発信していきます。
-
■原因② トスアップする内容や意図・重要性は伝わっているが企業へ展開する方法がわからない場合
-
→ 「人材紹介業務の実務に役立つコンテンツ」の「最初のアプローチ」にあるようなチラシのやアンケートを作成し営業店に営業ツールとして案内します。
-
展開の底上げを図るため、県内エリア単位または支店単位で地域企業向けセミナーを実施すします（コンソーシアム型の場合は提携人材会社に協力を要請し、セミナー資料の提供や実際のセミナー共催等をお願いします）
-
Q
-
営業店によって対応のバラツキが出ています。どんなフォローをすべきでしょうか？
-
地道に下記2点の対策を進めていく形が望ましいです。
①通達や支店長会議等をとおして上手くいっている営業店のケーススタディを案内
②営業店ごとの個別指導（初期ヒアリングの内容、取次の判断基準詳tc）
-
Q
-
営業店から担当者人材の依頼を多く受けます。対応の必要はありますでしょうか？
-
対応の必要があります（全件受理の原則）。ただし金融機関における人材紹介業の目的と意義を鑑みると、「幹部人材」の紹介への対応を重視し、担当者人材のニーズについては極力効率的に対応し提携する民間の人材紹介会社へ対応をエスカレーションすることが重要です。
いずれの方針をとるにしても、重要なのは幹部人材・担当者人材問わず人材支援を通して取引先との関係構築や成長支援を目指すことです。
-
Q
-
社長（意思決定者）でなく部長（または課長）クラスの方が銀行窓口です、人材紹介の案内についてもこれらの方を対象にする形でよいでしょうか？
-
問題ありませんが、地域金融機関による人材紹介の目的が「企業成長支援」「経営支援」の一環であることを明確にご説明いただき、必ず経営者の方にも取り次いでいただけるようにお願いをすることが重要です。
【STEP2.経営課題の整理】
-
Q
-
各企業が優先的に解決したい課題は将来の事業課題ではなく、足元の業務・組織・人に関する短期的な課題が多いと思いますが、その場合も中長期的な事業課題含め総合的な課題ヒアリングや討議をすべきでしょうか？
-
討議した方が望ましいです。人材支援の目的が企業の成長支援・関係構築であるため、目先の業務や人・組織の課題をきっかけに全体的な課題の棚卸しをしておくことも重要ですし、また事業レベルの課題を確認することで業務・組織・人に関する課題の妥当性を図る必要があります。
-
Q
-
担当者人材の依頼を受けるケースが8割以上ですが、それでも経営課題の整理を体系的に実施すべきでしょうか？
-
各行ごとに方針を定めることが現実的と考えます。初期段階は企業側がからの直接的な人材ニーズとその前提となる課題のヒアリングだけに留め、全体的な経営課題の整理を見合わせることも一計ですし、関係深耕先や新規先に対しては人材ニーズを起点に全体的に課題をヒアリングして他ニーズに掘り起こしをすることも一計となります。
-
Q
-
「課題」の優先順位のつけ方にパターン化できるものはありますか？
-
各企業ごとに配慮すべき事情や状況が異なるため、一概にはパターン化できるものはありませんが、以下２点を企業側と協議することで優先順位がつけやすくなります。
①「各課題の因果関係」から優先順位付けする
②「重要度」と「緊急度」の両方が高い課題から優先順位づけする
③ 将来的なありたい姿とのギャップ（乖離）の内容や程度にも配慮する
-
Q
-
営業店が取引先に対して社内の「人」や「組織」の質問をするのは難しいと思いますが、どのように指導すればよいでしょうか？
-
最初のヒアリングの内容や方法に一定のパターンはありますので、まずはコンソーシアム先の人材会社に協力を要請してそれをキャッチアップしつつ、実際に自身で取引先とヒアリングや協議を地道に重ね、ケーススタディとして随時営業店にも案内・共有してくことが現実的です。
【STEP3.解決策の検討】
-
Q
-
各課題に対する解決策の内容について、パターンのようなものはありますか？
-
各企業ごとに配慮すべき事情や状況が異なるため、解決策のパターン化も一概には定まりませんが、直接的な課題の内容以外に配慮すべき事情として以下の点が重要となります。
①企業のライフステージ
②事業の成長性・将来性
③財務状況・業績状況
④企業体質・経営者の資質
⑤組織・人の状況
一方で、業界業種特有・業界業種共通問わずパターン化できる内容も一部あります。自行で案件推進を積み重ねたり、コンソーシアムで提携の人材会社や地方創生カレッジや先導的人材マッチング事業から提供される事例を吸収したりすることで自らパターンやナレッジを蓄積しつつ、実案件推進の中で上記①～⑤のような条件と照らし合わせて解決策を企業と協議していくことが現実的な対応となります。
【その他（方針や体制に関して）】
-
Q
-
担当者人材のニーズが多い以上、これをメインに応えていくことも大切な企業支援と思いますが、体制的にも限りがある中で時間がかかり且つ難易度の高い幹部人材への対応をどこまで目指すべきでしょうか？
-
この方針は自行における人材支援事業の目的と位置づけで変わってきます。一つ明確であるのは、担当者人材ニーズの支援は従来どおり人材紹介会社で可能、幹部人材のニーズの支援（定着化支援含む）は地域金融機関でこそ可能ということです。幹部人材の支援が地域企業の成長や変革に向けた最重要のソリューションであるという事を自行全体で共有徹底していくことが方針決定のカギとなります。
-
Q
-
行内での取り組み体制を強化するためのアドバイス等はありますでしょうか？
-
事例を積み重ねながら下記2点を行内に訴求していくことがが重要となります。
①「人材」という切り口で課題整理と解決策検討を行うことの効果
②課題を総合的に棚卸しして「伴走支援」を始めることの効果
人材紹介に関するお問い合わせ
